Markus Enzner ist Executive Director Global Rewards bei Johnson Controls und referiert im Februar auf unserem Strategiegipfel Personal:digital über den „Pay For Performance“-Ansatz. Wir haben uns mit ihm über den Wandel des Unternehmens weg vom Mischkonzern und die Rolle der HR bei der Entwicklung zur High Performing Company unterhalten.

»Heute bin ich für das regionale Business verantwortlich. Das ist der operative Teil von Total Rewards, wo wir zum einen tagtäglich die HR und auch die Shared Service Center unterstützen, wenn sie Probleme in Total Rewards-Fragen haben. Punkt zwei ist die Verantwortung für alle großen globalen Projekte, die ich mit meinem Team trage. Es ist ein kleines Team aus globalen Projektmanagern. Jedes Mal, wenn wir eine große neue Initiative starten­­­ – so wie die, über die ich auch referieren werde – wird mein Team involviert.«

Rewards bei JC – Worum geht’s?

»Wir nennen es Total Rewards, aber viele deutsche oder europäische Unternehmen würden es wahrscheinlich Compensation Benefits nennen – und das trifft es eigentlich auch. Wir sind für alle Vergütungsprogramme und Vergütungssysteme verantwortlich. Das fängt an bei der Grundgehaltanpassung über die Administration, Kalkulation, die Auszahlung von Incentives bis hin zur aktienbasierten Vergütung. In meiner Verantwortung liegen auch unsere globalen Car Policys. Wir arbeiten sehr viel an Benefits-Themen und auch Fragen von Mitarbeitern zu Pensionsplänen.
Es ist also ein relativ bunter Strauß und variiert auch ein bisschen von Region zu Region, denn nicht alle Regionen haben ein einheitliches Produktportfolio. Das hängt auch sehr stark mit den lokalen Gegebenheiten dort ab.«

Johnson Controls – Unternehmen im Wandel?

»Das ganze Unternehmen hat sich in den letzten sechs Jahren gewandelt. Als ich angefangen hab, haben wir uns als Mischkonzern gesehen, als Multi-Industrie-Konzern mit 50% unseres Business im Automobilbereich und seinen Teilbereichen – von Autositzen über Autoelektronik, Sonnenblenden und vieles mehr. In einem weiteren Bereich ging es um Facility Management – Dienstleistungen rund ums Gebäude. Die Fertigung von Autobatterien im Bereich Power Solutions. Eine weitere Business Unit rund ums Gebäude war die Building Efficiency – Klimaanlagen, Lüftungsanlagen und dergleichen. Vor sechs Jahren waren wir also noch ein Mischkonzern. Heute sind wir ein reiner Gebäudetechnik-Konzern. Wir haben eine große Transformation durchgemacht, sehr viele Unternehmensteile an andere Firmen verkauft, eigenständige Unternehmen an die Börse gebracht. In diesem Jahr haben wir Power Solutions an eine Private Equity-Firma verkauft. Nachdem wir große Teile unseres Portfolios verkauft haben, um von der Multi-Industrie wegzukommen, ist der Gebäude-Bereich übriggeblieben.

Kulturwandel?

»Der Wandel kommt automatisch: Zum einen, wenn man einen großen Unternehmensteil abgibt – man gibt auch immer die Leute mit ab. Es gehen Bestands- und alteingesessene Mitarbeiter. Auf der anderen Seite sind sehr viele Tyco-Mitarbeiter zu uns gekommen. Schon dadurch hat man einen automatischen Kulturwandel, ohne, dass man was dafür tut. Tyco hat eine andere Unternehmenskultur als unser Gebäudebereich. Die beiden zu verheiraten war unsere erste Schwierigkeit. Wir haben es nach sehr viel Aufräumarbeit, nach sehr viel „Fix The Basics“,  geschafft, eine neue Unternehmensstrategie aufzusetzen, der wir im zweiten Jahr sehr stark folgen. Diese Strategie hat zum einem einen Customer Centricity-Anspruch, also so, dass wir den Kunden in den Mittelpunkt von allem setzen. Das ist zumindest die externe Sichtweise. Intern wollen wir eine High Performing Company werden. Wir wollen die besten Mitarbeiter kriegen und sie zu Höchstleistungen anspornen. Das hat natürlich in erster Linie sehr mit den Führungskräften zu tun.«

High Performance Culture & die Rolle der HR

»HR spielt natürlich auch eine gewichtige Rolle bei der High Performance Culture. Oft denkt man, dass Performance entsprechend entlohnt werden muss. Wenn einer hoch leistet, will er auch hoch verdienen. Das ist eigentlich das Projekt, das bei uns im gesamten HR-Bereich läuft – ein Projekt über alle Funktionen der HR hinweg. Die Shared Service Center, die HR Business Partner und unser HR-Technology-Team sind involviert. Wir müssen sehr viel mit den Betriebsräten verhandeln. Der Bereich Total Rewards versucht natürlich, da mit den richtigen Programmen reinzugehen, damit wir einen Pay for Performance-Ansatz umsetzen können. Wir überlegen uns, wie wir in puncto Mitarbeiter-Bewertungen vorgehen, sind dabei, eine globale Kalibrierung einzuführen. Viele Aspekte spielen da hinein. Aber diese High Performance Culture kommt wirklich direkt aus der Unternehmensstrategie, und HR nimmt sich dessen an, versucht das Ganze umzusetzen und dementsprechend die Unternehmensstrategie zu unterstützen.«

Die andere Idee ist, dass man Mitarbeitern in einem gewissen Maße Geld hin und herschieben kann. Ich kann sagen: „Billy hat dieses Jahr ein sehr gutes Jahr, deswegen kriegt er 110% und Bobby hatte ein schlechtes Jahr, deswegen kriegt er 90%“. Am Ende des Tages ist für uns wichtig, dass der Manager sein Budget einteilt und eine reife, durchdachte Entscheidung trifft und dass sich die Performance in der Vergütung des Mitarbeiters wiederspiegelt.«

Wie transparent ist das Ganze für die Mitarbeiter?

»Die Mitarbeiter sehen natürlich nicht, was der Manager für jemand anderen gemacht hat. Die Verantwortung wird in die Hände des Managers gelegt. Er muss seine Meinung vertreten, verkaufen und auch mit dem Mitarbeiter reden, was gut ist, was schlecht ist und was er tun kann, um das zu verbessern.
Ein Beispiel: Wenn man über eine aktienbasierte Vergütung spricht, spricht man immer über ein vorwärts in die Zukunft gerichtetes Vergütungsmittel. Aktien werden Mitarbeitern im Normalfall heute gegeben, aber nicht zur Auszahlung. Im Normalfall haben Aktien zwei bis drei Jahre Haltezeit und danach erst kriegt der Mitarbeiter das Geld. Wenn jemand also seinen Aktienanteil erhöhen will, muss man auch die langfristigen Kriterien anwenden. Wenn du bei uns z.B. ein High Potential bist, also ein Talent, das uns in der Zukunft weiterhelfen kann und soll, könnte man einen höheren Anteil an Aktien vergeben. Auch wenn du ein Skillset hast, das sehr selten ist und das wir uns nicht leisten können zu verlieren, hat der Manager die Möglichkeit das über Aktien zu steuern. Es ist wichtig zu verstehen, dass sich unterschiedliche Verhaltensweisen unterschiedlich auf die Vergütung auswirken.«

Mehr zum Thema verrät Markus Enzner auf unserem Strategiegipfel Personal:digital am 11. & 12. Februar in Berlin: https://www.project-networks.com/personal

Vielen Dank für das Gespräch!