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Personal:digital – Wie die Digitalisierung den HR-Bereich verändert

3. Dezember 2019

Martin Hilbig berät heute Groß- und Mittelstandsunternehmen bei der Organisations- und Personalentwicklung. Seine Karriere führte ihn über die unterschiedlichsten Stationen vom Werkspersonalleiter über den Organisationsentwickler bis hin zum CHRO und Arbeitsdirektor im Maschinen- und Anlagenbau. Warum er sich für HR entschieden hat? Hilbig begeistert vor allem »die enorme Vielfalt der Aufgabenstellungen – konzeptionell und gestaltend, strategisch und umsetzend und die direkte Interaktion mit allen Mitarbeitergruppen und allen Fachbereichen und Hierarchieebenen. Diese sachliche und soziale Breite« gebe es kaum in anderen Aufgabenbereichen. Wir haben uns mit Martin Hilbig über verschiedene Aspekte des modernen, digitalisierten Human Resources Managements unterhalten.


HR Management heute


In Zeiten der Digitalisierung wird auch im HR-Bereich vieles neu gedacht. Wie sieht das Profil des HR-Managers bzw. der HR-Managerin* heute aus? Fachexpertise und Erfahrung bleiben klare Grundvoraussetzungen, »die Bereitschaft und Fähigkeit, sich in den strategischen Dialog mit anderen Fachbereichen einzulassen, ist unerlässlich, wenn man gestaltend unterwegs sein möchte. Man braucht ein Herz für die Mitarbeiterentwicklung und -förderung und muss zudem bereit sein, gelegentlich auch harte Restrukturierungsprozesse konsequent und gleichzeitig fair zu gestalten.« Ein guter HR Manager zeichne sich, so Hilbig, auch dadurch aus, »dass er auf Werte und Kultur im Unternehmen einwirken will und kann.« 
Mit der Digitalisierung hat sich auch die Rolle des HR Managers gewandelt: Heute liege seinem Profil ein „viel stärkeres Denken in Geschäftsprozessen und in ihrer Gestaltung« zugrunde, ebenso eine Affinität zu digitaler Technik, zu Daten und Social Media.

Hilbig sieht aktuell drei Digitalisierungsfelder im Fokus:

1. Die Steigerung von Produktivität und Effektivität mit Blick z.B. auf Workforce Planning und Recruiting;
2. Die Veränderung von Zusammenarbeit und Lernen;
3. Die Dynamik in der Gestaltung der Kundenschnittstelle, nach innen wie nach außen.

»Als HR Manager muss ich mich mit Social Media als einer neuen Kundenschnittstelle auseinandersetzen: Im Sinne von Employer Branding und Customer Experience nach außen und Kulturgestaltung nach innen. Das erfordert die Bereitschaft, in die Öffentlichkeit zu gehen, während in der Vergangenheit HR Manager gerne im Hintergrund gewirkt haben.«


Recruiting digital


Der Recruitingprozess hat einen gewichtigen Wandel durchgemacht: Aber ist es durch die Digitalisierung einfacher geworden, potenzielle Kandidaten ausfindig zu machen, zu rekrutieren? »Nur scheinbar«, so Hilbigs Einschätzung. »Mit einem Klick erreiche ich heute die ganze Welt. Tatsächlich liegt genau darin die viel größere Komplexität.« Heute würden eine viel genauere Personalisierung und Differenzierung erwartet als früher:

»Das erfordert mehr Klarheit über die eigene Botschaft und die eigene Zielgruppe. Ein klares Employer Branding – die eigene Story zu verstehen und zu erzählen und mit dem Auftritt zu harmonisieren – ist wichtiger denn je. Bewerber verfügen über eine nie dagewesene Informationsbreite über ein Unternehmen – leider auch oft über sich widersprechende Informationen. Wen will ich womit ansprechen? Wie passt das zur gelebten Realität im Unternehmen?
Recruiting über Social Media ist nach wie vor ein wesentlicher Wachstumsbereich. Gerade mittelständische Unternehmen haben damit meiner Erfahrung nach oft noch gar nicht wirklich angefangen. Der Datenschutz setzt hier zu Recht aber auch Grenzen – nicht jeder darf angesprochen, nicht alle verfügbaren Informationen dürfen ohne Weiteres ausgewertet werden. 

Also: Einer mit den Digitalisierungsschritten eher wachsenden Komplexität am „Point of Sales“ stehen im „Back-Office“ enorme Gewinne an Produktivität, rechtlicher Konformität und Transparenz durch digitalisierte und kollaborativ ausgelegte Auswertungs- und Abstimmungsprozesse mit positiver Auswirkung auf die „customer experience“ gegenüber. Viele weisen in diesem Zusammenhang auf die Möglichkeiten der KI hin. In der Tat lassen sich viele Prozessschritte bei der Vorauswahl von Bewerbern, bei der Analyse regionaler Arbeitsmärkte oder schlecht strukturierter Datenmengen intelligent automatisieren. Ich warne aber vor zu großem Optimismus im Hinblick auf kurzfristige Lösungen. In der Vermarktung der diagnostischen Fähigkeiten von KI-basierten Systemen (z.B. der automatisierte Rückschluss einer Sprachanalyse auf Fähigkeiten und Eigenschaften) werden häufig die Gütekriterien für Auswahlverfahren vernachlässigt. Und die Hinweise auf verzerrende Algorithmen sind nicht zu vernachlässigen. Da ist es gut, dass erst jüngst der Ethikbeirat HR Tech die Frage nach dem zugrundeliegenden Wertegerüst geschärft hat.«


New Work


»Mit New Work verbinden sich verschiedene Aspekte: Das mobile Arbeiten von zu Hause, die schöne neue Bürowelt inklusive Tischkicker als Traum der Büromöbelhersteller – wobei häufig übersehen wird, dass Arbeit immer noch ganz wesentlich in Werkstätten, Fabrikhallen, auf Baustellen, Kaufhäusern und so weiter stattfindet. Aber zum Thema New Work gehören vor allem neue Formen der Zusammenarbeit ebenso wie neue Formen des Lernens (individualisiertes Lernen, Working out loud etc.), direktes Online-Feedback oder Aspekte des sogenannten New Pay.«


Mobiles Arbeiten: Viele Unternehmen tun sich (noch) schwer


»Gerade unter ökologischen und familienpolitischen Aspekten kann mobiles Arbeiten erhebliche Vorteile bieten. Es scheint aber, dass der Anteil mobiler Arbeit inklusive Home-Office in der Tat nur langsam steigt. Studien sprechen von einem Anteil von knapp über 22% der Mitarbeiter, die davon Gebrauch machen. Viele Vorgesetzte fürchten Kontrollverlust, Mitarbeiter Isolation und fehlende Abstimmungsmöglichkeiten. Natürlich müssen wir auch hier sehen, dass für große Mitarbeitergruppen, insbesondere in industriellen und handwerklichen Tätigkeiten, Home-Office oder Mobiles Arbeiten generell eher unrealistisch sind. Einhegend wirken auch Arbeitszeitregelungen, die restriktivere europäische Rechtsprechung zur Kontrolle von Arbeitszeiten und natürlich die steigende Sorge vor Cyberkriminalität. HR Manager, die mobiles Arbeiten fördern wollen, müssen sich mit Fragen der Sicherheit, der Begrenzung von Selbstausbeutung, der Isolation und der virtuellen Führung auseinandersetzen. Gerade für die Führungskraft bedeutet mobiles Arbeiten – sei es durch sie selbst oder durch ihre Mitarbeiter – zusätzliche differenzierte Führungsanstrengungen. Und ja: Immer noch haben wir eine starke Anwesenheitskultur: Gute Leistung wird vorrangig mit für alle sichtbarem Zeiteinsatz identifiziert. Letzteres wird sich hoffentlich mit der neuen Generation von Führungskräften auswachsen. Aber: Allein die technischen Möglichkeiten der Digitalisierung erschaffen auch hier noch kein Paradies der Arbeit.«


Bei der Diskussion um New Work häufig außen vor: New Pay


»Die Relevanz des Themas New Pay hat zunächst einmal nur indirekt mit Digitalisierung zu tun. Mitarbeiter fordern zunehmend differenzierte Entgeltmodelle – in der Welt der Digital Natives möchte man auch beim Entgelt einfach mehr Wahlmöglichkeiten haben. Die Digitalisierung kann Spielräume in Bezug auf Entgeltdifferenzierung, z.B. in Hinsicht auf monetäre und nicht-monetäre Bestandteile, ihre Wählbarkeit durch Mitarbeiter und die Steuerungsmöglichkeiten durch Vorgesetze erweitern. Dadurch wird nebenbei auch die Rolle von HR ganz wesentlich tangiert. Dem Thema New Pay werden wir daher auf unserem Strategiegipfel im Februar großen Raum widmen.«


»Wer individuelle Leistung honoriert, begeht einen Fehler. Wer es nicht tut, möglicherweise auch«


»Die Kontroverse, die Sie mit dem Zitat von Professor Trost ansprechen, verweist auf die Notwendigkeit, strategisch über die Variabilisierung von Incentives nachzudenken. Mit der Digitalisierung der Kundenschnittstelle und der kulturellen Verschiebung in den Köpfen ergibt sich für HR die Chance, aber auch die Notwendigkeit, liebgewordene Verkrustungen in Frage zu stellen. Aufwändige, weit ausdifferenzierte Bonussysteme werden von den Stakeholdern in der Absicht eingefordert, Leistungsunterschiede exakt abzubilden. Leider aber oft mit dem Effekt, dass bei zurückgehender Unternehmensleistung paradoxerweise die individuellen Boni ansteigen, um die Verluste auf dem Gehaltsstreifen in Grenzen zu halten – wir kennen das alle. Natürlich wissen wir auch um den Konflikt zwischen individualistischer Orientierung und Orientierung auf die Unternehmensperformance. Da gibt es keine Pauschallösungen. Vielmehr muss jedes Unternehmen für sich entscheiden, welche Mitarbeitergruppen in welcher Situation mit welchen Incentivierungsregeln unter Beachtung von Tarifverträgen und anderen rechtlichen Vorgaben zu honorieren sind. Das ist eine strategische und unternehmenskulturelle Fragestellung – eine spannende Herausforderung für HR. Die Digitalisierung gibt uns aber die Mittel, die notwendigen Analysen effizienter zu gestalten, der unmittelbaren Führungskraft im Rahmen von Budgetgrenzen größere Gestaltungsmöglichkeiten zu geben und liquiditätssteuernde Effekte zu erzielen.«


KI: Chancen und Möglichkeiten


»Beispiel: Wir leiden in vielen Unternehmen unter dem Problem, dass wir keine Single Source of Truth haben – viele unterschiedliche Softwaresysteme, nicht durchgängige Definitionen von Daten, fehlerhafte weil manuell gepflegte Daten etc. Künstliche Intelligenz ist in der Lage, aus unterschiedlichen, auch schlecht-strukturierten Datenquellen – Beispiel: Lokale Arbeitsmarktdaten in Bezug auf Standortentscheidungen – durch das Anlegen von lernenden Plausibilitätschecks sehr saubere Datenbasen zu schaffen. Für die Personalplanung in projektgetriebenen Unternehmen, z.B. im internationalen Anlagenbau, wo ich permanent unterschiedliche Projekt- und Wertschöpfungsstrukturen habe, könnte ich endlich ein wirklich schnelles und belastbares Personalplanungstool auf Basis der Auftragseingangsplanung generieren. 

Die Möglichkeiten (und Risiken) im Rahmen der Personalauswahl haben wir ja schon angesprochen. Und an der Kundenschnittstelle wird KI dem beratenden Personaler, aber auch vermehrt der beratenden Führungskraft die Informationen, die in der konkreten Situation notwendig sind, quasi auf Knopfdruck zur Verfügung stellen. Also: KI liefert bereits umfangreiche Leistungen und wird das in Zukunft noch deutlicher machen. Letztlich bietet uns KI die Chance, anstelle des großen Daten-Flugzeugträgers mit einer Flottille kleiner Schnellboote zu arbeiten. Allerdings muss der HR-Manager bereit und in der Lage sein, mit dem KI-Entwickler über seine Datenmodelle und impliziten Annahmen diskutieren zu können.«

HR-Strategie vs. Unternehmensstrategie: Wertbeitrag und Wertebeitrag


»Eine HR-Strategie kann nur eingebettet in die Unternehmensstrategie sein. HR selbst muss aber auch fähig sein, strategisch zu denken und zu handeln. Da dürfen wir uns von den bunten Prospekten der Digitalisierung nicht ablenken lassen: Genauso wichtig, nein wichtiger als das „Wie“ meiner Arbeit als HR-Manager ist meines Erachtens die Frage nach dem „Was“ und „Warum“. Und um seinen Wertbeitrag muss sich HR unter dieser strategischen Ausrichtung auch keine Sorgen machen. HR kann z.B. die Optimierung von Recruitingprozessen mit den modernen Programmen (Time to Hire, Kosten der Rekrutierung usw.) ebenso zahlenmäßig belegen wie die leider in der Öffentlichkeit immer etwas unterbewertete Kostensenkungswirkung durch von HR gestaltete und umgesetzte Post-Merger- und Restrukturierungsprogramme. Und HR hat mit dem für die Digitalisierung der Unternehmen notwendigen Reskilling aller Mitarbeiter eine tolle Bewährungschance. Der größte Wertbeitrag ist aber der Werte-Beitrag von HR – und der ist nicht digitalisierbar: HR muss die Frage nach seinem Zielportfolio beantworten, mit welchen Menschen ein Unternehmen arbeiten möchte, wie Führungskräfte unter Schonung und Förderung ihrer Mitarbeiterressourcen geschäftlichen Erfolg erzielen wollen, wie fair, transparent und partizipativ die monetären und nicht-monetären Arbeits- und Existenzperspektiven von Mitarbeitern im Unternehmen verhandelt werden und welche Kostenstrukturen von Arbeit in unserer Gesellschaft darstellbar sind.«

Martin Hilbig wird im kommenden Februar wieder den Vorsitz und die Moderation unseres Strategiegipfels Personal:digital in Berlin übernehmen. Nach einer mehr als gelungenen »Auftaktveranstaltung 2019 stellen wir am 11. und 12. Februar 2020 zum zweiten Mal die digitale Transformation des HR-Bereiches in den Mittelpunkt.

Vielen Dank für das Gespräch, Herr Hilbig!

Alle Infos zum Gipfel finden Sie auf unserer Eventseite: 

Personal:digital 2020

Martin Hilbig online: https://martin-hilbig.de/

*Für die bessere Lesbarkeit verwenden wir im weiteren Verlauf des Textes das generische Maskulinum.