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IT-Hausaufgaben & digitale Ideen: CIDO Klaus-Peter Fett über Röchlings Weg ins digitale Zeitalter

19. September 2019

Nach langjährigen Stationen bei IBM, HP und Google wechselte Klaus-Peter Fett als CIDO zum eigentümergeführten Traditionsunternehmen Röchling. Mit seiner Expertise überführt er die Röchling-Gruppe Schritt für Schritt ins digitale Zeitalter. Vor welchen Herausforderungen er aktuell steht und warum er seine Zukunft schon länger in einem Familienunternehmen gesehen hat, erzählt er im Interview.


PN: Sie sind seit 2018 bei Röchling. Ihre Stelle als CIDO wurde zu diesem Zeitpunkt neu geschaffen. Wie war der Stand der Digitalisierung bei Ihrem Einstieg?

KPF: Wie bei vielen größeren und kleineren mittelständischen Unternehmen in Deutschland wurde das Thema Digitalisierung bei Röchling schon in den Jahren 2016/2017 angegangen und dann in einem weiteren Schritt in verschiedene Themengebiete wie etwa Smart Workplace, Smart Factory, etc. aufgeteilt. Das war der erste Schritt. Meine Hauptaufgabe besteht allerdings im Moment immer noch darin, die grundlegenden Voraussetzungen für die Digitalisierung zu schaffen. Es gab zum Zeitpunkt meines Einstiegs bei Röchling keine Gruppen-IT, das heißt, es wurde in den drei Unternehmensbereichen mit heterogenen Systemen gearbeitet. Jetzt haben wir die große Chance, dieses Thema und andere von Grund auf zu bearbeiten und auf eine zukunftsfähige, harmonische Basis zu stellen. Dabei hilft es uns in nicht unerheblichem Maße, dass das Röchling-Board mit der Etablierung der Funktion des „CIDO“ gleich zwei Fliegen mit einer Klappe geschlagen hat: Es gibt damit keine Interessenkonflikte zwischen einem Chief Information Officer und dem Chief Digital Officer. Das war zu diesem Zeitpunkt meines Wissens nach ein Novum in Deutschland. Jetzt können wir damit starten, den digitalen Markt für uns und unsere Partner zu erschließen, unter anderem mit Applikationen, die auf unsere Kunden und deren Bedürfnisse zugeschnitten sind. Wenn wir uns nach außen als „digital affines“ oder „digitales“ Unternehmen darstellen, aber aus dem Unternehmen heraus nicht liefern können – das kann durch Medienbrüche, Zeitverlust, zu wenig Kundenorientierung sein – dann geht die Digitalisierungsinitiative nach hinten los, weil wir nicht glaubwürdig sind.

PN: Das heißt, Röchling steckte beim Thema Digitalisierung noch in den Kinderschuhen?

KPF: Ja, das stimmt.

PN: …was sicherlich auch damit zusammenhängt, dass Röchling als Familienunternehmen eine ganz andere kulturelle Grundlage bietet – im Gegensatz zu Unternehmen wie Google oder Start-ups.

KPF: Ja, auf jeden Fall. Ich war ja bei Google unter anderem für das Thema Innovationsmanagement zuständig und ein digitales Unternehmen formt sich aus dem Miteinander von unserem Digital Marketplace – also unseren Produkten, unserem Blick nach außen, unseren Vertriebskanälen und so weiter, multipliziert mit dem Faktor des Digitalen Workplace.
Wichtigster Aspekt dabei ist die Kultur des Miteinander: Zum einen in der Innenschau, aber zum anderen auch – und das ist enorm wichtig – in der Außendarstellung. Dieser notwenige Kulturwandel war einer der Gründe für meinen Einstieg bei Röchling, denn genau dieser war gefordert.

PN: Sie betraten mit dem Wechsel zu Röchling im Grunde Neuland: Von Google als Unternehmen, das im Prinzip mit der Digitalisierung gewachsen ist, zum Traditionsunternehmen Röchling. War das Teil Ihrer Motivation, zu Röchling zu wechseln und Ihr Knowhow dort einzubringen?

KPF: Selbstverständlich. Schon als ich 2004 von der IBM zu Mercury Interactive wechselte, war für mich klar, dass ich eines Tages in einem deutschen, eigentümergeführten Unternehmen arbeiten werde. Einer der wesentlichen Gründe für mich ist das langfristige Denken. Die Röchling-Gruppe wird heute in der sechsten Generation geführt. Das zeichnet das Familienunternehmen aus: Langfristiges Denken, keine schnelle Gewinnmaximierung, sondern immer das Ziel vor Augen zu haben, das Unternehmen an die nachfolgende Generation weitergeben zu können, es also enkelfähig oder fit zu machen für das dritte Jahrhundert der Unternehmensgeschichte.
Genau dieser Familienspirit und dieses Umfeld ermöglichen es mir, langfristig und nachhaltig gestalten zu können. Familienunternehmen sind darüber hinaus sehr stark mitarbeiter- und werteorientiert. Das ist ein riesengroßer Vorteil gegenüber anderen Unternehmen. Bei uns, bei Röchling, sind so viele hochqualifizierte Mitarbeiter tätig, die nicht auf die Idee kommen, das Unternehmen zu wechseln. Die Verbundenheit mit der Familie und mit dem Unternehmen ist eine der großen Stärken in unserem Mittelstand, vor allen Dingen aber auch in eigentümergeführten Unternehmen. Auch das Vertrauen in die Führung des Unternehmens ist schon etwas ganz Besonderes.

PN: Ist der kulturelle Wandel, die kulturelle Transformation des Unternehmens, etwas, das aktuell auf Ihrer Agenda steht?

KPF: Wir erleben sicherlich gerade einen großen Wandel innerhalb der Röchling-Gruppe. Man muss allerdings auch sagen, dass Röchling in der fast zweihundertjährigen Geschichte viele positive, aber auch negative Phasen erlebt und den damit häufig einhergehenden Wandel immer sehr erfolgreich gemeistert hat. Wenn sie sich die Geschichte von Röchling anschauen, dann haben wir viele Entscheidungen – und ich spreche hier von wirklich gravierenden Veränderungen – immer sehr klar und nachhaltig umgesetzt.

Jetzt ist es das Thema Digitalisierung: Unser CEO, Prof. Dr. Hanns-Peter Knaebel, hat das Thema vom ersten Tag an nicht nur mitbegleitet, sondern auch persönlich mitgestaltet. Ein Schlüsselerlebnis im Zuge des Wandels wird der Punkt sein, wenn wir alle auf einer cloudbasierten Plattform miteinander zusammenarbeiten, also in die Kollaboration kommen. Das wird ganz neue Möglichkeiten des Miteinanders hervorbringen – schneller, effektiver – und vor allem spart es uns eine Menge Ressourcen. Momentan sind unterschiedliche Mail-Systeme und unterschiedliche ERP-Systeme im Einsatz, alles ist unterschiedlich. Bei 90 Standorten in 25 Ländern weltweit können sie sich vorstellen, dass da die Kommunikation und auch das Zusammenarbeiten nicht gerade einfach sind.

PN: Das heißt, Sie rollen dann die Digitalisierung von ihrer Position für alle 90 Standorte, für alle 25 Länder aus.

KPF: Ganz genau.

PN: Wie kann man sich das Zusammenarbeiten der Standorte aktuell vorstellen?

KPF: Wir haben drei große Unternehmensbereiche: Industrial, Automotive und Medical. Fangen wir zum Beispiel mit Industrial an. Der Unternehmensbereich ist im Wesentlichen anorganisch gewachsen, das heißt, man hat neue Standorte mit neuen Verfahrenstechnologien und neuen Märkten integriert, die bisher nichts mit uns zu tun hatten. Das Gegenteil hat bei Automotive stattgefunden. Dort gab es ein relativ organisches Wachstum. Den einzelnen Standorten wurde ein Großteil Ihrer Eigenständigkeit belassen. Das funktionierte in einer Zeit, in der auch am Markt draußen eher Unternehmen auf lokaler Ebene zusammengearbeitet haben. Das hat uns auch viele Vorteile gebracht und war mit Sicherheit für eine lange Zeit die richtige Strategie. Allerdings verändert sich der Markt in Riesenschritten: Plötzlich arbeiten alle zusammen, plötzlich arbeiten alle in Clouds, plötzlich arbeiten alle schneller. Veränderungen kommen heutzutage in viel schnelleren Zyklen. Der Kunde erwartete von uns, sich möglichst schnell an diese Gegebenheiten anzupassen. Wandelbar war die Röchling-Gruppe schon immer, das hat sie mehr als einmal bewiesen. Wir müssen diesen Wandel nur beschleunigen und das immens. Und wir müssen uns den Gegebenheiten wie ein Chamäleon anpassen und das 24 Stunden am Tag, sieben Tage die Woche. Vielleicht nur noch etwas schneller und effektiver.

PN: Wie groß ist das Team, das sich mit der Digitalisierung befasst? Wie viele Leute konzentrieren sich tatsächlich darauf, dieses Thema voran zu treiben?

KPF: Es ist immer die Frage: Hype-Thema Digitalisierung oder geht es letztendlich um mehr? Wir haben hier ja nicht nur Digitalisierungsfachleute, die über Kultur und sonstiges sprechen. Wir haben ungefähr 120 Mitarbeitende in der IT und alle befassen sich mit dem Thema Digitalisierung. Ein Beispiel dazu: Der Kollege, der die Harmonisierung der Active Directorys verantwortet – kümmert der sich um Digitalisierung? Natürlich tut er das. Denn nur mit einem konsolidierten und einheitlichen Konzept für ein Active Directory kann ich letztendlich auch Geschwindigkeit in den Rollout neuer Applikationen bringen. Ich kann gewisse Regeln setzen, ich kann das Onboarding und das Offboarding managen, ich kann gewisse Security-Standards setzen, die es uns wiederrum ermöglichen, noch schneller reagieren zu können.

Für mich ist die Trennung zwischen dem „D“ und dem „I“ eine künstliche.
Ich bin als „D&E“ – also als Digitalisierer und Evangelist –  durch die Lande gezogen und habe überall dort die Themen Digitalisierung und Transformation als „digitale Transformation“ verbreitet und versucht zu vermitteln. Was passiert, wenn man einen CDO und einen CIO nebeneinanderstellt? Der CIO ist häufig schon lange im Unternehmen. Plötzlich wird ihm jemand an die Seite gestellt, der über Digitales reden soll. Die übliche und verständliche Reaktion des CIO: „Hey, Moment mal! Ich mach mein ganzes Leben lang nichts Anderes als Digitales. Nehmt mich doch einfach mal ernst, wenn ich über das Business rede.“

Das war in der Vergangenheit eben oft nicht der Fall. Wir haben uns das in der IT leider selbst zuzuschreiben, durch eine in den Achtzigern geschaffene, sehr distribuierte Welt mit Client-Server-Prinzip und Themen wie „Weg vom Großrechner“. Jetzt geht es wieder hin zu einer zentraleren IT, die wiederum wesentlich schneller reagieren kann und durch die man sich einigermaßen unabhängig macht von Ressourcen-Engpässen. Ich brauche Ihnen ja über die Cloud nichts zu erzählen.
Aber der Hintergrund ist: Ich wollte diesen Kampf zwischen CDO und CIO nicht und den möchte ich auch nicht künstlich herstellen. Wir haben ein paar große IT-Hausaufgaben, die wir erledigen müssen. Gleichzeitig müssen wir digitale Projekte, Themen und Ideen anstoßen, sodass auf einer besseren, harmonisierten Infrastruktur, auf einem harmonisierten Netz, auf einer Kommunikations- und Kollaborationsbasis, aufgesetzt werden kann. Im Grunde genommen bringt das, was ich gerade tue, uns nicht weit in die Zukunft, sondern eigentlich erst einmal in die Gegenwart. Darauf aufbauend können wir dann aber mehr oder weniger richtig loslegen. Wir dürfen nur nicht so viel Zeit damit verbringen, aufzuräumen: Wir müssen – insbesondere was die Themen Kultur und Kollaboration anbelangt –  mit großen Schritten unseren Weg gehen.


Mehr Insights zur Digitalisierung bei Röchling verrät Klaus-Peter Fett auf unserem Strategiegipfel IT & Information Management im Oktober in seinem Vortrag „Das erste Jahr im „traditionellen“ Industriekonzern – Erfahrungen nach acht Jahren Google“. 

Treffen Sie Herrn Fett am 15./16. Oktober persönlich und stellen Sie ihm Ihre Fragen – alle Infos zum Strategiegipfel finden Sie auf unserer Eventseite:

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